Oltre la fotografia: le scelte strategiche che il Rapporto Censis impone alle imprese
di Antonio Angioni
Il 59° Rapporto Censis offre un quadro articolato dei cambiamenti economici, sociali e demografici del Paese. Un’interpretazione orientata alle decisioni d’impresa per rileggere priorità strategiche, assetti di governance e scelte di investimento nel percorso verso il 2026.
Il Rapporto sulla situazione sociale del Paese, elaborato come di consueto dal Censis, ha dominato, dopo la sua presentazione nel mese di dicembre, le prime pagine dei giornali per pochi giorni, per poi scomparire rapidamente dal dibattito pubblico. È un peccato, perché rappresenta uno strumento prezioso per comprendere i mutamenti strutturali dell’Italia, non solo da un punto di vista sociologico ma anche economico. Proprio per questo il Rapporto viene analizzato con attenzione ogni anno, al fine di offrire alle imprese chiavi di lettura utili a orientare scelte strategiche sempre più complesse.
Incertezza commerciale e fine delle previsioni lineari
La prima variabile critica riguarda l’incertezza commerciale. In un contesto segnato da dazi, misure protezionistiche e volatilità delle catene globali del valore, il Rapporto evidenzia come l’effetto-aspettativa condizioni profondamente imprese e consumatori.
La pianificazione strategica non può più basarsi su modelli previsionali lineari, ma deve evolvere verso logiche di scenario planning “a bande”, includendo ipotesi base, stress e upside. Le imprese più reattive potranno costruire vantaggi competitivi anticipando i picchi di domanda e gestendo in modo proattivo logistica e contratti.
Domanda nervosa e ripensamento della value proposition
Il Censis segnala una divaricazione crescente tra l’aumento della spesa nominale e la riduzione dei volumi reali di consumo: si spende di più, ma si compra di meno.
Questa “nervosità della domanda” impone un ripensamento profondo della value proposition. Per i produttori significa rimodulare formati e pack per difendere i margini; per i servizi, offrire soluzioni modulari e contratti flessibili. Il pricing torna a essere una leva strategica, non un semplice strumento commerciale.
Ciclo industriale in contrazione e selettività produttiva
Il Rapporto fotografa un ciclo industriale negativo da oltre due anni e mezzo. Non si tratta solo di una fase congiunturale, ma del possibile avvio di una transizione strutturale verso un modello produttivo più selettivo.
Le imprese sono chiamate a decidere dove difendere, dove ridimensionare e dove riposizionarsi. Portfolio review e pianificazione dell’efficienza strutturale diventano strumenti chiave per trasformare la crisi in un’opportunità di riallineamento competitivo.
Automazione, produttività e coesione organizzativa
L’automazione emerge come fattore determinante per la produttività, ma il Rapporto segnala una crescente distanza tra valore aggiunto per occupato e salari reali. La tecnologia genera benefici duraturi solo se accompagnata da investimenti in reskilling e da una employee value proposition credibile. Le imprese capaci di integrare dimensione tecnologica e dimensione umana potranno costruire un vantaggio competitivo sostenibile.
Innovazione e capitale umano come leve “hard” di competitività
Nel 2026 innovazione e capitale umano cessano di essere variabili “soft” e diventano fattori strutturali di competitività. Il Censis evidenzia come competenze specialistiche e qualità dei prodotti siano oggi tra i principali driver degli investimenti esteri.
Questo richiede un’evoluzione dei modelli di R&D verso forme aperte: collaborazione con università, acqui-hiring mirati, reti di competenza. Anche nei servizi si afferma una logica di industrializzazione del delivery, capace di rendere replicabili le competenze distintive.
Polarizzazione della ricchezza e nuove strategie di mercato
Il Rapporto segnala una crescente polarizzazione della ricchezza: diminuisce la ricchezza media, mentre aumenta la concentrazione nelle fasce più alte.
Le imprese dovranno adottare strategie “dual”, combinando premiumization per i segmenti ad alta capacità di spesa e soluzioni value per la base sotto pressione. Il marketing evolve così da funzione comunicativa a leva di progettazione strategica dei mercati.
Crisi della titolarità d’impresa e sfida della continuità
La riduzione del numero di titolari d’impresa e il drastico calo della componente giovanile impongono una riflessione non più rinviabile su governance e continuità delle imprese, in particolare familiari.
Succession planning e processi di aggregazione diventano strumenti essenziali per garantire sopravvivenza e crescita. Parallelamente, attrarre giovani talenti attraverso percorsi di sviluppo e partecipazione diventa un fattore distintivo di competitività.
Competizione con le multinazionali e rafforzamento della catena del valore
Il confronto con le multinazionali evidenzia divari significativi in termini di produttività e capacità di investimento. Le imprese nazionali sono chiamate a rafforzare la process excellence e la catena del valore, in particolare nella logistica e nel customer success.
Nei servizi, la qualità dell’esperienza post-vendita diventa parte integrante del “prodotto esteso”.
Debito pubblico, vincoli fiscali e ruolo del welfare aziendale
Il grande debito pubblico rappresenta un vincolo crescente all’intervento pubblico. L’aumento degli interessi e la riduzione degli spazi fiscali richiedono alle imprese una gestione più prudente del capitale e una maggiore attenzione ai covenant finanziari.
Allo stesso tempo, l’erosione del welfare pubblico apre spazi per forme di welfare aziendale capaci di sostenere produttività e attrattività organizzativa.
Invecchiamento della forza lavoro e nuovo workforce planning
Il mercato del lavoro italiano si orienta verso una forza lavoro sempre più anziana, con crescita occupazionale trainata dagli over 50 e una produttività per ora lavorata in calo. Le imprese devono ripensare il workforce planning: redistribuire competenze, ridisegnare mansioni, investire in ergonomia, formazione continua e digitalizzazione dei processi, rilanciando al contempo percorsi di apprendistato reale per i giovani.
Immigrazione come leva strutturale di competitività
Il Censis invita a superare una lettura emergenziale dell’immigrazione, riconoscendola come componente strutturale dell’offerta di lavoro. Nei settori labour-intensive, integrazione, formazione e sicurezza degli stranieri rappresentano non solo un dovere etico, ma una leva competitiva in grado di rafforzare reputazione e resilienza organizzativa.
Oltre la retorica del declino: le scelte che contano
Il 2026 si profila come un anno di ridefinizione dei fondamenti competitivi delle imprese italiane. Incertezza economica, frammentazione della domanda, invecchiamento della forza lavoro e vincoli di finanza pubblica non sono fattori contingenti, ma segnali strutturali. Le organizzazioni che sapranno trasformare la complessità in capacità adattiva – attraverso innovazione, capitale umano e disciplina finanziaria – potranno non solo resistere, ma guidare la transizione verso un nuovo paradigma industriale e dei servizi.